高手帮—互联网教育专家—董震
前言:高手帮行业专家团透过几千名业内资深人士的视角,试图在行业创新求发展的当下,为读者深入解读各领域创新创业的风口商机,以对项目投资和创业项目提供项目指导和行业咨询的参考价值…..通过前人亲历的创业血泪，让我们了解很多行业正在发生的故事，希望我们能从中思考：如何规避一些可预见的风险？
带有互联网基因的远程教育行业在中国这片土地上已经历时将近20年，我有幸成为了这段历史的见证和实践者，就在我的身边，各路英豪驰骋疆场，更多壮士没有能够将事业达到预期目标而半路夭折，跌落马下，可谓尸横遍野，不得不承认，这就是一个没有硝烟的战场，血腥而惨烈。前辈们用痛苦实践告诉我们后来者，坑太多，路太少。在这些先烈中，有的轰轰烈烈的来，轰轰烈烈的去，有些却是默默无闻的出生后又走向死亡。成功不可复制，但失败却一直在被复制着。
纵观整个互联网教育的起起落落，在每个阶段我们似乎都看到了成功的希望，但失败却时刻的伴随着我们，那么我们就可以通过研究历史的失败来规避一些可预见的风险，前辈的血泪史才有可能给予我们最有价值的商业机会。
陨落的大鸟
年的一次互联网大会上，无意间遇到了过去曾经效力的企业创始人，显得有些苍老，头发也花白了不少，依然拿着他那个时候用过的笔记本电脑。人显得有些憔悴。当年的风景已经荡然无存。
在我的脑海中时光转瞬间回到了年，曾经辉煌的那个年代。这只金色的大鸟是国内首批提出利用碎片化学习，打破传统的同步章节结构为教学顺序，采用以知识点为最小销售单元模式的公司。也是最早利用SaaS模式来进行toB和toC服务的企业。公司正在兴旺的时候，公司的规模达到了将近人。办公地点从一层，扩张到2层。从基础教育领域扩展到非基础教育领域，从单一产品到多条产品线并行，搭建了在线交易与渠道营收管理通道，并以此成立两大事业部，分别负责不同的业务线。
我有幸成为公司的高层管理者参与直接经营，也切身经历了他在2年间从兴旺到衰败的整个过程。在之后，和朋友一起讨论这次失败的原因，多数人都认为扩张导致的问题，我并不完全认同，其实根本原因不在于此。
陨落的大鸟商业模式的建立与愿景
对平台而言基本覆盖了所有的用户群体，作为企业的B端，包括学校。当时认为，企业中是由个人组成的，任何年龄段的用户，都有学习的需求。同时通过学习与就业联系在一起。用户只要参与了学习，就可以获取用户的基本需求和学习轨迹，除基础教育以外，非基础教育的客户都会获得推荐相应岗位和工作的机会。那个时候就开始对数据进行研究和分析，并且对用户的需求做智能匹配。可谓先进的产品形态和超前的商业模式。
公司所销售的核心产品是教育资源，包括基础教育资源和非基础教育资源，公司拥有主站，对资源拥有绝对的控制权和分配权，各地渠道商所拥有的是地方分站，可以获得主站所给予的资源支持和自身建设的地方资源在本地进行销售，同时地方资源会融入到主站资源库中。
但,这些资源的流动和使用将成为未来迫使公司走向寒冬的一个重要因素
对渠道商而言，除了销售资源，还有平台服务进行推广和销售，平台按照不同规模的用户（B端）需求进行定制服务，也就是现在的SaaS服务的理念，企业用户可以根据自身需求进行模块化选择。课件录制工具是免费提供给教师的，教师可以通过电脑非常方便的录制自己的课程资源，可实现自主定价，再通过平台进行销售。教师在其中也会获利，但生源是由渠道商来获得的。商业模式的不断演化，也成为了未来导致公司出现重大失误的诱因。
公司一直有一种愿景和使命“让远程教育变得简单，让远程教育走进千家万户。”不论是培训机构还是教师都可以利用公司提供的远程教学平台开展自己的远程教育业务。让远程教育遍布大江南北。这种憧憬一直伴随着接踵而来的种种变故而慢慢消亡。
抓住机遇，暗流涌动
08年左右基础教育市场已经开始存在区域教材版本的差异化问题，而且差别越来越大，导致很多传统教育公司，包括远程教育公司所设计的同步型产品已经无法满足更复杂的教育市场。
所以金鸟决定以学科大纲为基础，学科知识结构为依据，将教学内容进行拆分重组，以知识点为教学最小单位。每个学科，将知识点剥离出来。这样可以降低教材版本对内容制作的局限性，学生按照知识点来进行学习。老师或者培训机构利用公司提供的课件制作工具，录制不超过15-20分钟的短课程，让学生可以在很短的时间内掌握一个知识点。
在平台中，一个知识点会有多名教师进行讲解，大大增加了学生的选择性，学生可以选择本地区的或者适合自己教学风格的老师课件进行观看。学生拥有了自主选择权，教师会为了更多的获取学生而努力做好自己的课程，确保教学质量。公司组织全国一批教师制作课程，很快就聚集了一定数量的课件充实到了平台中。但这些内容也仅仅是资源的一部分，国家区域太为广阔，本地化资源依然显得单薄。
所谓本地化，业务层面大家可以理解为两个方面，一方面是本地化的资源内容，另外一方面是本地的优秀师资。根据我们对客户调研发现，更多的学生愿意选择本地区的名师讲课内容。所以，这个平台看似是销售课程，实际上销售的是教师。为了解决本地名师的问题，利用渠道商的力量来弥补资源本地化的缺陷。这就衍生出了渠道。而且渠道成为了公司十分依赖的部分。
这种产品结构和商业模型，确实在招商过程中获得了很大成功，在初期就建立了二十余家地方渠道商。并且开始有现金流出现。运营开始看似正常的开展起来。
当公司真正开始在渠道的拓展发力的时候，渠道商开始不断反馈各种问题：串货问题、市场价混乱问题、产品问题、资源问题、结算问题等等。这些问题开始慢慢形成一种暗流，开始蚕食公司的整个主体结构。此时公司高层有所意识，认为这些问题基本在可控范围内，所以渠道的拓展并未减慢，迅速发展了将近80多家渠道商。内容也开始逐步的丰富起来，基础教育业务似乎已经良性发展，公司开始考虑下一步战略布局。
完善商业模式，业务线变革，产品线拓宽
在基础教育业务渠道开始已经有所规模的同时，公司正式启动增加业务线，产品结构发生了调整，由原来的K12（基础教育）业务，剥离出一部分人员组建了非基础教育事业部，自此，开始覆盖全年龄段的教育内容。以此来完成上述商业模式，形成一个学习闭环，让用户可以在平台中不断地找到学习机会。
非基础教育的下游渠道和营销模式和基础教育完全一样，唯一不同的是公司不自主研发内容，而内容都来源于课程提供商。这种合作的模式，在业务流程和结算体系上又增加了一定的复杂性。针对非基础教育的另外一个赢利点就是上游的资源方。以远程教学平台租赁+课程分成的方式进行收费。
非基础教育的业务开展的很顺利，一直在资源拓展和整合上并没有太大的问题。按照预定计划在稳定发展。可这种产品形态却逐步走向了租赁市场，无形中增加了竞争对手。
在租赁市场，已经不是平台的商业模式占有优势，而在产品层面的竞争，单从租赁型产品来说并没有太大优势。商业壁垒开始慢慢出现了裂纹，公司却依然在风风火火的开展着租赁和招商工作。
公司经过2周的时间，快速的将业务线和人员配置调整完成，包括技术、运营等部分也以项目组的方式进行了分别管理，以有效的支持非基础教育平台的拓展。产品上增加了新的平台，专门为就业提供支持，同时还加入了社交的成分。如果说当时能够将这部分进行进一步改造，延续到现在的移动端应用的话，会超越现在类似Boss直聘等产品。而且还加入了对人才数据的分析和支持，更有效的获取人才资料，有效进行招聘双方的需求匹配。
与此同时，公司一直自主研发双向实时教学系统，希望教师可以通过互联网实时授课，学生不仅仅可以点播课件，还可以与教师面对面进行网络辅导。这就是当下直播课堂的模型，产品是具有前瞻性的，而且战略意义明确。由此，整个产品线搭建起了初始的商业模式，形成了业务闭环，基本上完成了战略布局。
作为当时产品战略研究决策的一员，我依然有些自豪，环顾当下的互联网产品形态，如果将金鸟的任何一条产品线剥离出来，都可以提早成为如今最具竞争力的产品之一。而且比现在超越了将近6年。从产品的战略规划和对未来市场的预期判断来讲，我们当时是正确的。
3年后，再回顾这段时光，发人深省的是，互联网环境下，如果不具备产品竞争优势为前提，如果冒然去和一个行业中拥有一定市场份额的竞争对手去抢饭碗，是件愚蠢的事情。但当时，拿着所谓的商业模式和众多的虚无的可销售渠道，被自欺欺人的认为我们存在不可抗拒的竞争优势。客户自然会选择我们。但后来发现，我们错了。
从产品自身来讲，具有独有的特征，成功的产品是不可复制的，除非你可以去超越他。在疯狂追捧和效仿的时候，那就是行业洗牌的前奏。前两年的O2O就是典型的例子。现在火热的直播，我想洗牌的日子也不远了。
我与很多企业的创始人、CEO等高管对话时，多数都会问及同样问题“您认为当前远程教育，尤其是K12远程教育领域最成功的是哪家？”我只能摇摇头以微笑回应。何为成功?我们都曾在某一时期有过成功,但我认为可持续的盈利能力以及稳定增长的市场占有率才是走向成功的标志因素。
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