7月31日，浙江新闻（客户端）报道，7月25日至27日义乌农商银行组织全行柜员、大堂经理、大堂引导员等共计人进行仿真系统考试。这一仿真系统由浙江省联社金华办事处于年7月开发后上线运行，并于今年1月完成第二代开发上线。
在浙江农信教育培训大平台基础之上（相关详情见本文附图二），各农商银行法人机构的学习、培训、考试等各项工作推进较好、实效较好，形成了强大的生产力和竞争力。然而，并非所有小型银行都能像浙江省的农商银行一样，将教育培训工作做得这么好；相反，不少小型农商银行（按照金融企业标准指总资产亿元以下的机构）及其上级行管部门在此方面存在三大差距。
教育培训基本理念的差距
第一，战略理念不够科学。长期以来，农商银行及其前身农村信用社的文化传统更侧重于“经验主义”，而不是“学习文化”；包括很多高管人员在内对教育培训和学习研究都缺乏正确的认识。
例如，有的认为每年新招几个本科生、自然而然地改善一下员工学历结构就够了，并没有认识到需要全员终身学习、存量人力挖潜；有的认为只要每年办几个培训班就是做好了教育培训，并没有认识到需要针对组织战略目标与现实差距要求全员深度学习、深度研究；有的认为依靠外部专业培训机构讲授些课程就可以了，并没有“以我为主、以外为辅”的认识，更遑论建立自有知识产权、自主品牌形象的教育培训体系。
二是组织理念不够系统。不少农商银行一直没有系统的、科学的教育培训规划，对中长期的指导思想、总体目标、基本原则、主要任务进行研究、明确。因此，在实际培训工作经常出现“东一锤子、西一榔头”的现象。
三是执行理念不够到位。整体上表现为过去部分农商银行的玩风过浓、应酬过多，相反学风不浓、调查研究之风不兴，而且学风不实。外出考察更多是游山玩水与感性认识，事先没有搜集对方公开信息、制订明确考察计划，事后没有整理交流学习心得、更不要说做到他山之石可以攻玉；组织学习更多是读几篇上级发的材料，每个人简单做个表态发言；撰写心得更多是抄几篇网络上的文章，有实际案例分析的不多、有详实数据支撑的不多、有启发创新指导意义的不多。
附图二，野叔制图教育培训基础工作的差距
一是自有师资、课程、教材的缺乏。一些小型农商银行盲目相信外部同业、外部机构，缺乏内部研究、经验挖掘，一味依赖外购教材、外购课程，形成目前师资、课程、教材“三缺”状况。
二是组织体系、机构、基地的缺乏。小型农商银行的教育培训部门或者专门人员尚未完全形成上下贯通、左右联通的组织体系，相关目标分散、资源分散（包括内部信息资源）。部分省级联社没有自己的研究中心，没有自有培训基地，至少已经设立的培训中心没有做实。
三是专业考试、认证、奖惩的缺乏。从员工职级设计、资质要求等多方面整体上缺乏“人才专业化导向”，更多是“官僚行政化导向”。一方面，对获得社会公认经济、金融等职业资格、从业资格鼓励不够，开展专业技术职称评定力度不够。另一方面，内部日常考试与职级、待遇挂钩不够，职位考试认证、要求不够。
四是制度建设、考评、经费的缺乏。上级行业管理部门对小型农商银行的教育培训、学习研究方面的制度体系建设还有待完善。例如，年财政部、税务总局《关于企业职工教育经费税前扣除政策的通知》（财税[]51号）规定：“企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额8%的部分，准予在计算企业所得税应纳税所得额时扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除”。而一些小型农商银行的教育经费支出远远低于8%的比例。
教育培训实际效果的差距
第一，直接差距。主要表现为培训时长总量不足，培训质量指标不高。一些小型农商银行员工的中级及以上职称、职业资格占比不足5%。如果说学历指标更多依靠员工在学校出来“自带”，那么职称与职业资格就需要所在单位予以赋能。
第二，间接差距。一是产品创新、业务拓展能力相对薄弱。例如，对公司业务的学习研究、对社会变革的学习研究相对不足，所以法人客户数量、青年客户数量的增长乏力。
二是利率定价、成本控制能力相对薄弱。例如，少数机构综合付息率过高，即对区域市场内的同业产品、客户心理研究不足，存款产品设计、网点营销策略相对简单。
三是合规经营、依法经营能力相对薄弱。部分员工、甚至高管法律法规意识淡薄，有“知法犯法”主动违规违法的，也有“近于法盲”逾越红线的，还有在弄虚作假等“不合规文化”浸染下以违规为正常的。主要表现就是违规问题仍然普遍，案件隐患仍然存在。
四是资产质量控制能力相对薄弱。不少农商银行信贷业务存在不深入学习研究区域经济特点、相关行业特征、具体客户个性等形成投放不准等问题；资金业务（同业与投资）也存在不深入研究学习宏观经济变化、金融产品特性、交易对手信用等问题，一方面投资收益水平不高，另一方面时有“踩雷”现象。
五是人才队伍和干部队伍建设相对薄弱。当前部分小型农商银行的人才梯队、干部梯队建设尚不理想，部分法人机构在选拔支行行长、部门经理时，在推荐高管人员时，经常存在“矮子里面选将军”的现象。这其中就存在青年人才、后备干部培养与培训不足的问题。
结语
进入后疫情时代，农商银行在实现经营管理能力提升与发展转型，必须先从学习研究能力提升开始。在员工层面，提高“单兵作战”能力；在支行和部门层面，提高团队作战能力；在法人机构层面，提高“区域作战”能力；在系统层面，提高“军团协同作战”能力。
小型农商银行的教育培训，核心思维逻辑在于从组织的工作自主，再到员工的学习自觉，再到组织在市场竞争中的持续自强。